Ideologie statt Umsatz – warum der ADAC leider nicht allein ist

Immer dann, wenn Kunden, Mitglieder oder Mitarbeiter das Gefühl bekommen, nicht mehr ernst genommen zu werden, entsteht ein gefährlicher Bruch. Dieser zeigt sich selten sofort, sondern schleichend – durch innere Kündigung, sinkende Loyalität und letztlich durch Abwanderung. 

Manchmal geht es aber auch ganz schnell: Kunden beschweren sich gar nicht erst, sondern „wählen mit den Füßen“. Das aktuelle Beispiel ADAC verdeutlicht, wie schnell sich eine einst starke Bindung auflösen kann, wenn Führungsetagen den Bezug zur Realität ihrer Mitglieder verlieren. Da es zu meinem Kurzartikel über den ADAC sehr viel Resonanz gab, hier noch eine eingehendere Analyse. 

Vom Interessenvertreter zum Belehrer

Der ADAC ist historisch als Interessenvertretung von Autofahrern entstanden. Dass gerade die Pannenhilfe des ADAC wegen des tollen Service als „gelbe Engel“ bezeichnet wird, zeigt, wie groß das Vertrauen  in den Club ist. Denn diesen schönen Namen haben die Kunden den ADAC Helfern selbst gegeben. Das beste, was einer Marke passieren kann. Die Stärke des ADAC lag immer darin, praktische Hilfe zu leisten und die Anliegen seiner Mitglieder gegenüber Politik und Öffentlichkeit zu vertreten. Und auch das ADAC Magazin gehört (oder gehörte) zu den auflagenstärksten Publikationen in Deutschland. 

Doch auch beim ADAC gilt scheinbar der alte Spruch, der bestens zum aktuellen Wetter passt: Wenn es dem Esel zu wohl wird, dann geht er auf Eis. Das hat auch der ADAC gemacht: In den letzten Jahren hat sich der Club zunehmend neu positioniert: weg vom reinen Autoclub, hin zu einem moralisch argumentierenden Akteur in Verkehrs- und Klimafragen mit klarem Hang zum grünen Benziner- und Autofahrerbashing. 

Grundsätzlich ist gesellschaftliche Verantwortung nichts Negatives. Problematisch wird es aber dann, wenn sich die eigene Kommunikation gegen die Lebensrealität der Mehrheit der Mitglieder richtet. Rund 90 Prozent der Autofahrer in Deutschland nutzen weiterhin Fahrzeuge mit Verbrennungsmotor, was aufgrund der fehlenden Ladeinfrastruktur auch gar nicht anders geht. Wenn ein Verein, der genau diese Menschen vertreten soll, das Autofahren mit Verbrennern öffentlich diskreditiert, entsteht zwangsläufig ein Widerspruch. Viele Mitglieder fühlen sich nicht mehr repräsentiert, sondern belehrt oder sogar abgewertet. Der Eindruck entsteht: Der ADAC will seine klassischen Kunden nicht mehr. „Das könnt ihr haben“, haben die Mitglieder gedacht. Die, die sich nicht mehr vertreten fühlen, haben sofort mit den Füßen gewählt und sind ausgetreten und zwar in großem Stil. Der Esel auf dem Eis ist eingebrochen, mal schauen, ob er wieder herauskommt. 

Vielleicht hofft der ADAC auch, dass dann zumindest neue Zielgruppen nachrücken – etwa urbane, autoferne Milieus. Wobei schon die Frage erlaubt sein muss, was ein in Kreuzberg lebender, Grünen-wählender Radfahrer im ADAC soll. Davon, dass der ADAC jetzt ein wohlwollendes Kopftätscheln aus dem grünen Lager bekommen hat, habe ich nicht gehört. Dafür aber von viel Ärger und Mißmut. Denn auch hier gilt die alte Marketing Weisheit: Schlechte Nachrichten über eine Marke verbreiten sich dreimal so schnell wie gute Nachrichten. Dass viele Mitglieder ihre Kündigung beim ADAC online gepostet haben, zeigt, wie wichtig auch hier nicht nur der Austritt, sondern auch das Mitteilungsbedürfnis ist und der Drang, den ADAC öffentlich an den Pranger zu stellen.

Wenn Führungsetagen den Kundenkontakt verlieren

Solche Entwicklungen sind leider kein Einzelfall, der ADAC stellt sich nur noch dümmer an als viele andere Unternehmen. Er ist aber nicht allein. Immer wieder verlieren Organisationen den direkten Draht zu ihren Kunden, weil Entscheidungen in abgeschotteten Führungsetagen getroffen werden und viele Vorstände scheinbar noch nie einen Kunden gesehen haben. Ein klassisches Beispiel ist der Bankensektor. Die Dresdner Bank – die einst eine starke Marke war, aber 2008 von der Commerzbank übernommen wurde – traf strategische Entscheidungen fernab der Kundenrealität. Filialschließungen bei gleichzeitigem Abschalten von populären Online Brokern, unpersönlicher Service, ein Gestrüpp von interner Bürokratie, die den Kundendienst erschwerte, vorhöllen-artige Call Center und komplexe  Produkte führten dazu, dass sich Kunden nicht mehr verstanden fühlten. Die Quittung folgte in dem kompletten Verschwinden der Dresdner Bank, die schon in den Nuller Jahren intern den Slogan hatte: Schlechtes muss nicht billig sein. 

Auch der Einzelhandel ist nicht immun. Edeka sorgte mit der Kampagne „Wir haben keine blauen Produkte“ zwar für Aufmerksamkeit und zeigte die häufig zitierte klare Kante gegen rechts oder die AfD, was ja oft gleichbedeutend ist. Der Konzern sorgte bei vielen Kunden aber auch für Irritation. Erst einmal muss man schon farbenblind sein, um nicht zu sehen, dass Blau sogar im Edeka Logo auftaucht. Und statt Orientierung zu bieten, fühlten sich viele Kunden bevormundet. Kunden gehen zu Edeka, um auf kurzem Weg gute Produkte des täglichen Lebens zu kaufen und nicht, um über das politisch korrekte Wahlverhalten belehrt zu werden. 

Weitere Beispiele lassen sich leicht finden: Nokia verlor den Kontakt zu den Bedürfnissen der Smartphone-Nutzer, weil man zu sehr an internen Strukturen festhielt. Kodak ignorierte lange die Wünsche eines sich wandelnden Marktes. In all diesen Fällen war nicht mangelndes Kapital das Problem, sondern fehlendes Zuhören.

Erfolgreiche Gegenbeispiele: Nähe als Führungsprinzip

Dass es auch anders geht, zeigen erfolgreiche Unternehmer. Jeff Bezos, der Gründer von Amazon arbeitete immer wieder selbst im Callcenter, um zu verstehen, was gut läuft und besonders, was noch verbessert werden kann. Bis heute ist Kundenzufriedenheit oberstes Prinzip des Unternehmens. Und fast alle Menschen die ich kenne, ich selbst eingeschlossen, sagen, dass Amazon das einzige Unternehmen überhaupt ist, bei dem Kundenbedürfnisse wirklich erst genommen wird und kein Lippenbekenntnis sind. Kein Wunder dass Bezos über Marken sagte: Die Marke ist das, was Kunden über dich sagen, wenn du nicht im Raum bist. 

Ähnlich verhielt es sich bei Michael Dell von Dell Computers. Auch er nahm bewusst Anrufe von Kunden entgegen, um deren Probleme zu verstehen. Diese Nähe zum Markt war ein zentraler Erfolgsfaktor beim Aufbau von Dell als globalem Unternehmen.

Ein weiteres bekanntes Beispiel ist Toyota. Dort ist es für Manager Pflicht, regelmäßig in die Fabriken zu gehen – also dorthin, wo Wertschöpfung tatsächlich stattfindet. Entscheidungen sollen nicht basierend auf bunten Power Point Folien im Elfenbeinturm entstehen, sondern basierend auf der Mitarbeiter- und Kundenrealität getroffen werden. Dieses Prinzip des Kaizen verhindert Betriebsblindheit und ist so erfolgreich, dass Toyota mit diesem Prinzip sogar eine General Motors Fabrik in den USA sanierte, bei der alle die Hoffnung schon komplett aufgegeben haben, das Management von General Motors inklusive. 

Fazit: Eine Warnung für Unternehmen – und eine Chance für Kunden

Der Fall ADAC steht sinnbildlich für viele Organisationen, die wirtschaftlich oder strukturell so erfolgreich geworden sind, dass sie glauben, sich von den Bedürfnissen ihrer Basis lösen zu können. Doch genau darin liegt die größte Gefahr. Vertrauen, Identifikation und Loyalität sind keine Selbstläufer. Sie müssen gepflegt werden – durch Zuhören, Respekt und echte Nähe.

Für Unternehmen bedeutet das: Kundennähe ist kein nostalgisches Ideal, sondern ein harter wirtschaftlicher Erfolgsfaktor. Kommunikationsabteilungen, die sicher auch beim ADAC die jüngste Arschbombe für den CEO formuliert haben, glauben, dass der CEO ihr Gehalt gezahlt. Fakt ist, dass das Geld von den Mitgliedern oder von den Kunden kommt und von niemandem sonst.  Traurig ist, dass man solchen Menschen diese Tatsache wahrscheinlich täglich einprügeln muss, da sie sonst weiterhin glauben, das Geld käme von ihrem Chef oder aus einer wundersamen Schatzkiste. 

Der Gründer von Walmart, Samuel Walton, brachte es treffend auf den Punkt: Der mächtigste im Unternehmen ist der Kunde. Er kann jeden „feuern“, von einfachen Bandarbeiter bis zum Vorstand, ganz einfach, indem er sein Geld woanders ausgibt.“ Man kann Walton und Wal Mart einiges vorwerfen. Aber man wird nicht zum einzigen Konzern auf der Welt, der pro Tag (!) fast 2 Milliarden Dollar Umsatz macht, wenn man Kundenwünsche nicht ernst nimmt. 

 Wer den Kontakt zur Basis verliert, verliert langfristig seine Existenzgrundlage.  ADAC Vorstand Gerhard Hillebrand träumt wahrscheinlich von fahrradfahrenden Grünen, die seine alten, umweltverpestenden und spießigen Autofahrermitglieder ersetzen. Nur stellt sich die Frage, wofür diese die oben erwähnten gelben Engel brauchen. Und er vergisst eines der wichtigsten Marketing Gesetze, dessen Nicht-Befolgung schnell zum Untergang führen kann: Neukunden gewinnen ist viel schwerer als Altkunden zu vergraulen. 

Ursprünglich erschienen auf Focus Online: https://www.focus.de/die-debatte/mitglieder-fuehlen-sich-nicht-repraesentiert-eher-belehrt-und-abgewertet_e69ea88e-69a8-438f-8cf6-31aee6eb36c9.html