Die fünf Gesetze des Storytellings

Was immer Sie vorhaben, letztendlich wollen Sie von Ihrem Kunden oder von Ihrem Gegenüber drei Dinge:

Das Gegenüber muss etwas ändern / machen.

Das Gegenüber muss es mit Ihnen machen.

Das Gegenüber muss es jetzt machen.

Dabei helfen Ihnen die fünf Pfeiler des Storytellings, hier anhand eines Vertriebsmitarbeiters:

1.Die Absenderkompetenz oder „warum gerade Sie?“

Eine gute persönliche Story des Vertrieblers, die zeigt, bei welchen anderen Kunden der Vertriebler die „Kohlen schon aus dem Feuer geholt hat“, gibt dem Gehirn des Gegenüber das Gefühl, dass es sich auf diesen Menschen verlassen kann. Dies ist insbesondere bei Produkten wichtig, die man nicht sofort sehen oder anfassen kann und wo es keinen Impulskauf gibt, wie z.B. bei hübschen Schuhen oder greifbaren Konsumartikeln.

Allgemein gilt: „Lieber Vertriebler, wenn du kein Produkt hast, dass du sofort aus der Tasche ziehen kann, weil dein Produkt zu groß oder abstrakt ist – dann bist du wohl selbst erst einmal das Produkt.“

2. Elevator Pitch oder „alles wichtige in 30 Sekunden“

Viele Vertriebler tun sich in einem hart umkämpften Markt mit scheinbar austauschbaren Produkten schwer, einen guten Elevator Pitch zu formulieren. Dabei ist der erste Eindruck oft der Entscheidende. Wem es nicht gelingt, sich gleich dabei kurz und knapp zu positionieren und auch zu differenzieren, dem wird es auch im weiteren Verlauf schwer gelingen. Und wenn der Vertriebler sich nicht differenziert, differenziert der Kunde selbst. Und zwar dort, wo sein Schmerz am größten ist: Beim Preis.

Allgemein gilt: Wenn Sie nicht anders sind, dann seien Sie besser billig!

3. Die Überzeugungsstory oder „warum müssen wir überhaupt etwas machen?“

Hierbei ist es wichtig, ein Problem zu bieten, das das eigene Unternehmen löst. Ebenso wie eine gute Story einen Schurken braucht, der am Ende besiegt wird, muss ein Produkt ein Problem lösen, sonst hat es keine Daseinsberechtigung und niemand bezahlt dafür. Eine Story-Customer Journey zeigt dem Kunden, welche Probleme das Produkt löst und dass der Geldbetrag, den der Kunde durch einen besseren Produktionsprozess spart, sehr viel höher ist als die Kosten des Produkts. Der „Schmerz“ des Geldausgebens beim Kunden wird übertroffen vor den Konsequenzen des „Nicht-Handelns“. Der größte Schmerz und Schurke für den Kunden ist ein hoher Preis. Den kann man nicht kleinreden, sondern ihm muss ein mindestens ebenso großer Schrecken anbeigestellt werden: Das Problem des Kunden, das ein Problem bleibt, wenn der Kunde nichts ändert und das Produkt nicht kauft.

Allgemein gilt: Wer eine Lösung verkauft, für die es kein Problem gibt, wird dafür bestenfalls einen niedrigen Preis, schlimmstenfalls gar keinen Preis bekommen.

4. Die Metapher oder „wie genau?“

Schon Jesus Christus hat die Macht von Gleichnissen erkannt. In der Praxis wird dies viel zu wenig gemacht. Wir kennen zu Genüge lustlos vorgetragene Präsentationen, bei denen Geschäftsführer die Mitarbeiter über die „Strategie 2020“, „Multichannel Deutschland“ oder „Digital First“ informieren. Solange diese Themen nicht mit Leben gefüllt werden, kann kein Mitarbeiter damit etwas anfangen. Das Problem ist, dass diese Initiativen ja noch gar nicht existieren, sondern erst in der nahen Zukunft starten. Geschichten und Aphorismen, oder auch Gleichnisse, helfen dabei, abstrakte und noch nicht existente Initiativen greifbar zu machen: Was kann man von den Jesuiten im China des 18. Jahrhunderts über gelungene und mißlungene Vertriebsstrategien lernen, was von Al Pacino in „Any given sunday“ über die Rolle von Teams, was von Mel Gibson in Braveheart über die Alternativlosigkeit des Wandels und was von Prinzessin Daenerys in „Game of Thrones“ über die Kunst, sich neu zu erfinden, auch wenn man alles verloren hat?

Allgemein gilt: Wer keine Bilder oder Geschichten hat, um abstrakte Dinge greifbar zu machen, dessen Produkte bleiben abstrakt – und damit unerwünscht.

5. Die Stakeholder oder „für wen?“

Sprechen Sie mit den richtigen Leuten und es gibt Widerstände, sollten Sie analysieren, woran das liegt. Nicht immer sind die anderen per se gegen das Projekt. Es kann auch sein, dass Unkenntnis herrscht oder Überforderung gemäß der Devise: „Ich habe schon so viele neue Initiativen gesehen und bisher hat das alles nichts gebracht.“ Das sollte man ernst nehmen. Ein Projekt, das den Anschein erweckt, andere schlechter zu stellen, kann demotivierend wirken. In so einem Fall müssen Sie mit einer guten Story und natürlich konkreten Verbesserungsmaßnahmen gegensteuern.

Wenn Sie die Stakeholder adressieren, stellen Sie sich folgende Fragen:

Wer ist die Person?

Wo steht sie in der Hierarchie?

Was ist ihre Rolle?

Was ist ihre Haltung zum Projekt (Jasager, Schutzengel etc.)?

Wie groß ist ihr Einfluss?

Was ist ihre Motivation?

Wie ist Ihr Verhältnis zu dieser Person?

Und: Welche Story müssen Sie dieser Person erzählen?

 

Allgemein gilt: „Wer die Trockenlegung des Tümpels an die Frösche verkauft, wird auf wenig Begeisterung stoßen.“