Vorwärtsgang statt Rückspiegel: was erfolgreiche CEOs anders machen als Merz

Vorwärtsgang statt Rückspiegel: was erfolgreiche CEOs anders machen als Merz

Nach meinem Artikel über Friedrich Merz wurde ich häufig gefragt, wie man es denn besser machen könnte. Die Antwort lautet: mit klarer Führung, konsequenter Neuausrichtung und dem Mut zur Abgrenzung.

Hier drei Beispiele von sehr erfolgreichen CEOs, die genau das tun – und damit deutlich erfolgreicher agieren als unser Kanzler.

Denn wer antritt, um Probleme zu lösen, die unter dem Vorgänger entstanden sind, kann nicht gleichzeitig dessen Kurs fortlaufend feiern. Am Beispiel von Friedrich Merz zeigt sich dieses Dilemma besonders deutlich. Statt klarer Abgrenzung zur Ära Angela Merkel entsteht mitunter der Eindruck, als werde das politische Erbe weiterhin gewürdigt – obwohl viele der heutigen Herausforderungen auf Entscheidungen jener Zeit zurückgeführt werden.

In der Wirtschaft wäre ein solches Verhalten ungewöhnlich. Erfolgreiche Turnaround-CEOs handeln anders. Was haben diese drei CEOs gemeinsam?

Klare Neuausrichtung: Christian Sewing bei der Deutschen Bank

Als Christian Sewing 2018 die Führung der Deutsche Bank übernahm, befand sich das Institut in einer Phase strategischer Unruhe. Nach der wirtschaftlich erfolgreichen, wenn auch kontrovers diskutierten Ära von Josef Ackermann -Lieschen Müller kennt ihn besonders wegen des Victory Zeichens und der „bösen“ 25% Eigenkapitalrendite – folgte ein Vorstandsreigen mit wechselnden Strategien und mangelnder Klarheit.

Sewing setzte genau dort an, wo andere gezögert hatten: radikale Kostendisziplin, Rückzug aus margenschwachen Geschäftsbereichen, Fokussierung auf Kerngeschäfte und eine kulturelle Neuaufstellung. Das Investmentbanking wurde deutlich verschlankt, interne Strukturen reformiert und Risiken reduziert.

Das Ergebnis: steigende Gewinne, wachsendes Vertrauen am Kapitalmarkt und ein stabilisierter Aktienkurs. Die Deutsche Bank spielt wieder in der oberen Liga mit – angemessen für die größte Bank der drittgrößten Volkswirtschaft der Welt. Entscheidend ist jedoch weniger die Bilanz als die CEO-Story: Sewing hat dem Konzern seinen eigenen Stempel aufgedrückt. Öffentliche Dauerverbeugungen vor Vorgängern sind nicht Teil seiner Strategie.

Kultur und Verantwortung: Evelyn Palla bei der Deutschen Bahn

Bei der Deutsche Bahn steht Evelyn Palla für einen neuen Führungsstil. Sie gilt als Managerin, die Probleme offen anspricht und operative Schwächen konsequent analysiert. Dabei schreckt sie auch nicht davor zurück, im oberen Management gnadenlos Stellen zu streichen.  Im Vergleich dazu wirkte ihr Vorgänger Richard Lutz vielfach zu vorsichtig und konfliktscheu. Der Brandbrief, den er einst an die eigenen Mitarbeiter schrieb, zeugte da eher von Hilflosigkeit als von Durchsetzungskraft.

Symbolisch für diese „Vor Palla Ära“ die man als „Nahe an allem, nur nicht an der Basis und am Kunden“ bezeichnen konnte, stand eine Werbekampagne mit Anke Engelke, die Unpünktlichkeit humoristisch inszenierte und fast schon glorifizierte– in einem Unternehmen, das unter massiven Infrastruktur- und Qualitätsproblemen leidet. Die Bahnmitarbeiter hätten sich für die 5 Millionen Euro, die diese Kampagne kostete, sicher mehr über mehr Kollegen und Unterstützung gefreut, schließlich sind sie es, die den Frust der Kunden ständig mitbekommen, ohne etwas dafür zu können, dass der Bund die Bahn jahrzehntelang unterfinanziert hat. Palla stoppte die Kampagne schon drei Wochen, bevor die Medien darüber berichteten. Statt Imagekosmetik setzt Palla auf operative Substanz und Nähe zu Mitarbeitern wie Kunden. Interne Missstände werden nicht beschönigt, sondern strukturell angegangen.

Auch hier zeigt sich das gleiche Muster: Ein echter Neustart braucht klare Verantwortlichkeiten und eine neue Tonalität und die klare Ansprache und Lösung von Mißständen – und nicht deren Verherrlichung. 

Komplexität reduzieren: Starbucks und der Mut zur Vereinfachung

Ein weiteres Beispiel liefert Brian Niccol, neuer CEO von Starbucks. Er folgte auf Laxman Narasimhan, unter dessen Führung das operative Geschäft zunehmend komplex wurde.

Immer neue Produktvarianten, Sonderwünsche und Prozessschritte verlängerten die Bestellzeiten erheblich. Für Pendler im morgendlichen Berufsverkehr wurde der Kaffee zum Geduldsspiel. In der Logistik gilt der Spruch: „Variability is the devil.“ Hohe Varianz verlangsamt Prozesse, erhöht Fehlerquoten und senkt Kundenzufriedenheit.

Niccol reagierte mit Vereinfachung. Straffere Abläufe, klarere Menüs, operativer Fokus. Takeaway muss schnell sein – alles andere gefährdet Frequenz und Umsatz. Und auch wer den Kaffee im Starbucks selbst zu sich nimmt, sitzt lieber mit dem Kaffee auf der Couch, anstatt ewig vor dem Thresen zu warten. Auch hier zeigt sich: Wer einen Turnaround verantwortet, stellt Altes infrage, statt es permanent zu glorifizieren.

Fazit: Führung heißt Verantwortung übernehmen – nicht Geschichte verwalten

Erfolgreiche Turnaround-CEOs eint ein Prinzip: Sie übernehmen Verantwortung für die Gegenwart und gestalten aktiv die Zukunft. Sie analysieren Ursachen, treffen unbequeme Entscheidungen und setzen neue Prioritäten. Was sie nicht tun: den Status quo fortlaufend legitimieren, der die Probleme erst entstehen ließ. Und sich in devoter Manier ständig bei ihrem Vorgänger zu versichern, ob sie auch alles richtig machen. Dann hätte das Unternehmen den Vorgänger auch behalten können.

Für Unternehmen bedeutet das und das sehe ich auch immer bei Strategie und Change Mandaten: Ein Führungswechsel ist nur dann wirksam, wenn er auch kulturell und strategisch sichtbar wird. Halbherzige Abgrenzung erzeugt Unsicherheit – klare Linie schafft Vertrauen.

Den erfolgreichen Turnaround-Managern ist eine zentrale Weisheit des Change-Managements bewusst: Wer die Probleme verursacht hat, ist in der Regel nicht der Richtige, um sie auch zu lösen. Und sehr oft sind die wahren Probleme nicht an der Basis, sondern in den oberen Etagen, wo der Fisch, wie man es so schön sagt, „vom Kopf her stinkt“. Auch hier müsste Merz aktiv werden und von oberen Positionen in der CDU die Merkelianer austauschen, was er nicht tut. Denn oft kann „change management“ auch bedeuten: „change the management“. 

Ursprünglich erschienen auf Focus Online: https://www.focus.de/finanzen/news/besser-fuehren-als-der-kanzler-drei-firmenbosse-machen-es-merz-vor_0c5b9c60-fe26-42e0-86af-91cd28287d92.html